隆鑫工业有限公司副总裁 文晓刚

    文晓刚：要以内在需求为牵引，以流程梳理为先导，以固化标准为基础，以政府支持和专家指导为保证，推进企业信息化建设。

图为隆鑫摩托车生产线

    隆鑫工业有限公司(以下简称隆鑫)是中国摩托车行业代表性企业，摩托车产销量位居行业第二。隆鑫的飞速发展与其重视企业信息化建设是分不开的，隆鑫副总裁文晓刚告诉《中国电子报》记者，近年来，隆鑫信息化建设共投入7800万元，在重庆的三大工业园已建成城域网，并与广东基地、浙江基地通过VPN(虚拟专用网络)建立数据专线网络，实现公司各部分之间信息的高度安全共享，并通过防火墙实现与互联网的互通，并覆盖了供应商和经销商。文晓刚强调，从实际效果看，隆鑫信息化起到了“点石成金”功效。

    选准两个突破口

    隆鑫体系管理部副部长刘佑兴在接受《中国电子报》记者采访时说，按照信息化“战略导向、需求牵引、总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”24字方针，隆鑫信息化建设注重需求分析，在管理系统和创新平台两个方面进行重点突破。

    信息化不是“面子工程”，是企业内在需求的产物。文晓刚谈到隆鑫信息化模式时强调，以内在需求为牵引，以流程梳理为先导，以固化标准为基础，以政府支持和专家指导为保证，推进企业信息化建设。他认为，信息化需求产生于设计、制造、营销、物流等各个环节，为此，公司成立了以总裁为组长、分管信息化的公司领导为副组长、下属单位“一把手”为成员的信息化领导小组；体系管理部为信息化的管理部门和考核部门。针对每一个项目成立项目组，由项目经理组织实施和优化管理流程。

    刘佑兴介绍说，在信息化实施过程中，以总体实施计划为依据，以我为主，IT公司为辅。即由公司体系管理部牵头，以项目经理、管理咨询顾问、IT技术人员、各级部门负责人、业务骨干组成项目实施小组，通过流程和需求评审。贯彻精益思想，对每项工作做到PDCA(计划、执行、检查、纠正)循环，实现有效实施，使管理体系文件、质量体系文件与信息系统紧密结合。

    隆鑫信息化建设是从管理信息系统建设和技术创新平台这两个方面进行重点突破的。

    自2003年6月份开始实施ERP，到2004年5月份正式上线，隆鑫已经彻底甩掉手工计账，包括采购、销售、库房、生产各个环节。为满足企业新的管理要求，隆鑫于2006年引进了国外供应商更为先进的ERP系统。

    隆鑫2006年也成功实施了SCM(供应链管理)协同商务管理系统，现已有389家供应商使用该系统。为了满足销售及经销商管理的需要，隆鑫于2008年实施了分销管理(DRP)系统，实现了隆鑫、劲隆两个品牌的统一管理，实现了销售、渠道的物流、资金流、信息流三同步。

    在企业技术创新平台建设上，隆鑫加强设计和生产过程的信息化管理。

    在新产品开发方面，隆鑫采用三维造型设计软件，该软件在产品开发中可以实现虚拟造型、模拟测试，实现数据共享，减少了产品开发中用实物测试开模的时间和费用。为了提高基础技术管理，使产品规格变更受控，提高产品开发的成功率，使产品研发数据管理系统化、规范化，并提高在产、销各环节间的信息共享，隆鑫领导层决定建立PLM(产品生命周期管理)系统，让隆鑫管理层及技术员、研发人员都能够通过这一平台快速获得公司基础技术管理信息，同时提高团队协同工作效率。“PDM与ERP之间实现了系统集成，使得我们的设计成果方便快速而准确地通过PLM和ERP系统集成接口，自动创建到ERP系统，满足ERP系统的相关信息的输入及反馈，从而消除了我们从设计到制造的信息共享盲点，达到了满意的效果。”刘佑兴说。

    取得五大显著成效

    文晓刚谈到两化融合时告诉记者，公司的信息化项目得到了政府部门和重庆大学专家的大力技持和帮助。目前，公司已与重庆大学专家建立了长期战略合作伙伴关系，并有多个项目的合作，取得了不错的效果，如供应链商务平台、摩托车RFID(电子标签)生产过程管理、通机生产执行(MES)系统等。

    刘佑兴说，通过几年信息化建设，隆鑫初步实现了工业化与信息化的融合，基本实现了产供销一体化及财务核算上的信息化管理，基本上实现ERP、PLM、SCM等系统的有效管理，并通过不断地深化信息化对管理的促进作用，进行持续改善，取得了在销售、制造、采购、产品研发、财务管理等方面显著的实施成效，实现了企业信息流、资金流、物流的“三统一”，搭建了基于信息化技术的管理支撑平台。记者了解到，隆鑫信息化在以下五个方面取得显著效果：

    生产过程管理方面，工作效率和数据准确性得到较大提高，如：生产计划下达和派工时间效率提高200%。BOM的准确性达98%，成品状态降低90%。供应链(SCM)管理方面，主要达到了通知、通告、采购计划、供应商送货查询、供应商结存、网上对账、考评管理等要求。营销管理方面，实现了隆鑫、劲隆两个品牌的统一管理平台，营销、渠道的物流、资金流、信息流实现三同步。NC财务管理方面，隆鑫彻底甩掉了手工账本，实现了报表自动生成、合并，效率提高300%。研发过程方面，隆鑫基于提高基础技术管理，使产品规格变更受控，提高了产品开发的成功率，使产品研发数据管理系统化、规范化，提高了产、销各环节间的信息共享，建立了PLM管理系统。实现成车状态降低90%，专用零部件状态减少20%。

    不过，刘佑兴也坦陈，隆鑫信息化建设也存在一些不足，如：系统的集成不够，PLM与ERP集成不够，仅仅实现了编码统一的集成，未做到规格变更与生产BOM的联动；ERP系统间未集成，由于历史的原因，有定制ERP和QAD(全球著名ERP软件公司)ERP；人力资源与ERP、DRP未实现集成，不能实现绩效考核；应用宽度不够，还未建成集团的决策支持系统；管理流程优化不够，部分管理者对信息化的认识程度不够，考虑问题没有全局观，在系统实施过程反复修改需求；工业自动化与ERP的融合不够，主要是生产过程控制和质量控制的应用深度不够。

    对此，隆鑫制定了下一步信息化规划，总体目标为建设数字化隆鑫。横向实现供应链一体化，即：供应商—隆鑫—分销商。打通物流各环节，降低物流成本，达到供应链整体利润最大化。纵向实现设计制造销售一体化，即：设计—制造—销售—售后服务。缩短新产品开发周期，提高企业核心竞争力。

    文晓刚告诉记者，未来隆鑫信息化建设的重点，是抓住重庆作为两化融合试验区的契机，深化企业信息化对生产经营活动的支撑，以数字化隆鑫为主题，通过系统间的集成和数据的整合，进一步加快对市场需求响应和满足速度，以KPI(关键业绩指标)为依据，实现评价在线和绩效考核。在生产过程控制方面，贯彻精益思想，进一步提高资产周转效率，降低过程占用，加大生产过程监控和质量控制信息化与工业化融合的投入，以增强产品和服务在市场上的差异化竞争优势，进一步做强隆鑫品牌。